Causas de la Baja Productividad en una Empresa

Variables que Afectan al Comportamiento Organizacional

Ámbar Ramos

Luis Parraguez

Nuestra dinamica, cultura, etica, liderazgo

Opinión sobre la Cultura Organizacional según lo comentado por otros Blogs

Las causas de la resistencia al cambio y formas de cómo vencerlo

¿Cómo la cultura, ética afectan el desarrollo organizacional?

Los seres humanos somos distintos unos de otros, es común que reaccionemos de distinta forma cada quien a los estímulos que nos dan en las empresas, ya sea la motivación o la gratificación integral, o la falta de motivación y una compensación pequeña por nuestro trabajo.

Así mismo, se observarán determinados comportamientos de los empleados pues en cada empresa se tiene una cultura de la organización, o sea "el como se hacen las cosas allí". Hay empresas que su cultura es burocrática y hay otras empresas donde la cultura es muy eficiente, con sentido de urgencia y se manejan en base a valores.

Buscar la satisfacción de los trabajadores o compañeros en una empresa es una tarea que empieza en el área de recursos humanos y de allí se desprende a cada líder que hay en la empresa y una vez que toco este asunto, el estilo de liderazgo que se tenga, ya sea autócrata o sea participativo facilitará el alcance de los objetivos, por si solo no hay un estilo de liederazgo mejor que los demás, por ello se aconseja el uso del estilo de liderazgo situacional.

Las actitudes del trabajador pueden afectar para bien o para mal el desempeño del trabajo de los demás, por ellos es importante que las personas estén siempre motivadas a dar lo mejor de sus mismos.

Balanced ScoreCard

El Balanced ScoreCard o Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de la empresa.

Se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función primordial es la implantación y comunicación de la estrategia a toda la empresa.


Principales objetivos

• Traducir la estrategia a términos operativos.

• Alinear la organización con la estrategia.

• Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.

• Hacer de la estrategia un proceso continuo.

• Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

Al contrario que los modelos que solo incluyen indicadores financieros, el CMI es un modelo equilibrado de gestión a largo plazo que no se centra únicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros clave para conseguir una rentabilidad futura.

Beneficios del CMI

• Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo.

• Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil.

• Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia.

• Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.

Videos de Resolucion de Conflicto

El Conflicto Dentro del Comportamiento Organizacional

En toda empresa se en cuenta un recurso humano en acción, en donde cada individuo desempeña su rol y si este no esta bien definido da paso a la posibilidad de que surja un conflicto que degenere en un clima negativo que afecte el comportamiento organizacional de la empresa.

Para ello, la gerencia debe estar bien preparada en como manejarlo adecuadamente, a fin de dar paso a acciones, que favorezca la solución y no afecten a la organización. Ante esta realidad que es factible, cabe preguntarse si realmente la gerencia está preparada para enfrentar un conflicto, cómo manejarlo, cómo negociarlo. Muchas veces el no saberlo enfrentar conlleva a situaciones muy negativas para la empresa, de aquí la importancia de ser analizado en su alcance repercusiones todo lo concerniente al conflicto.

Según Robbins define el conflicto como " Un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente, algo que le importa la primera parte". También sostiene que los conflictos pueden observarse desde varios puntos de vistas:

• El Tradicional
• De las relaciones humanas
• Interaccionistas

Tradicional: consiste en suponer que todo conflicto es malo. El conflicto era visto negativamente y era utilizado como sinónimo de términos de violencia, destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa.

Relaciones Humanas: este punto de vista sostenía que el conflicto es una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones. Puesto que el conflicto es inevitable, la escuela de las relaciones humanas apoyó la aceptación del conflicto al mencionar que no puede ser eliminado y que podría beneficiar el desempeño del grupo. El enfoque de las relaciones humanas dominó la teoría del conflicto desde finales de la década de los cuarenta hasta mediados de la década de los setenta.

Interaccionista: Este enfoque no sólo lo acepta, sino que lo alienta. Todo con base en un grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo está inclinado a volverse estático, apático y no responsivo a las necesidades del cambio e innovación, por lo que los lideres, bajo el enfoque interaccionista, deben mantener un nivel mínimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrítico y creativo.

Para Robbins el conflicto funcional es aquel que sustenta las metas del grupo y mejora su desempeño y el disfuncional es el que obstaculiza el desempeño del grupo. Sin embargo Robbins señala que la visión de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento de la gente que genera el conflicto. Puesto que todo conflicto debe evitarse, se necesita simplemente dirigir la atención a sus causas y corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeño del grupo y de la organización.

Conflicto Funcional Versus Disfuncional

Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño, éstas son formas constructivas y funcionales del conflicto. Hay conflictos que obstruyen en desempeño del grupo; éstas son forma disfuncionales o destructivas del conflicto.
El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeño del grupo. El impacto del conflicto en el individuo y en el grupo rara vez son mutuamente excluyentes, de modo que las formas en que los individuos perciben el conflicto pudieran tener una influencia importante en su efecto en el grupo. Un integrante del grupo podría percibir una acción como disfuncional, porque su resultado es personalmente no satisfactoria para él. Sin embargo la acción sería funcional si hace progresar los objetivos del grupo.

Proceso del Conflicto

El proceso del Conflicto consta de los siguientes pasos:

Etapa I: Incompantibilidad u oposición de metas. El primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que generen oportunidades para que surja el conflicto. No necesitan llevar directamente al conflicto, pero al menos una de estas condiciones es necesaria si el conflicto va a emerger, esas condiciones son: Comunicación, estructura y variables personales.

Etapa II: Cognición y personalización: Las condiciones anteriores sólo pueden llevar al conflicto cuando una o más de las partes son afectadas, y están conscientes del conflicto.
El hecho de que el conflicto es percibido no significa que está personalizado. Es a nivel del sentimiento cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensión, frustración u hostilidad. En esta etapa los temas problemáticos tienden a definirse, es el momento en el proceso cuando las partes deciden que se trata el conflicto. Además las emociones juegan un papel importante al moldear las percepciones.

Etapa III: Intenciones: Las intenciones influyen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto, son decisiones para actuar de una manera determinada. Muchos de los conflictos se acentúan porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra parte, no siempre refleja el comportamiento con precisión las intenciones de una persona.
Pueden identificarse cinco intenciones del manejo del conflicto: competencia (asertiva y no cooperativa), colaboración (asertiva, y cooperativa), evasión (ni asertiva ni cooperativa), complacencia (no asertiva y cooperativa), y compromiso (rango medio tanto en asertividad como en cooperatividad.

Etapa IV: Comportamiento: En esta etapa los conflictos se hacen visibles, incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.
Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en práctica las intenciones de cada parte. Esas conductas tienen una calidad de estímulos que está separada de las intenciones. Como resultado de cálculos erróneos o estatutos los comportamientos abiertos a veces se desvían de las intenciones originales.

Etapa V: esta etapa es una especie de proceso dinámico de interacción. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar las siguientes técnicas de manejo de conflicto:

• Solución del Problema: Entre las partes en conflicto con el fin de identificar el problema y resolverlo a través de la discusión abierta.
• Metas de Rango Superior: Crear una meta compartida que no pueda lograrse sin la cooperación de cada parte en el conflicto.
• Expansión de los Recursos: Un conflicto es causado por la escasez de recursos. La expansión de recursos puede crear una solución.
• Evasión aplanamiento: Minimizar diferencias mientras se enfatizan intereses comunes entre las partes en conflicto.
• Compromiso mando autoritario: Cada parte renuncia a algo de valor la gerencia utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto, comunica sus deseos a las partes involucradas.
• Alteración de las variables humanas: Utilizar las técnicas de cambio del comportamiento para alterar las actitudes y comportamientos que causan el conflicto.
  • Alteración de las variables estructurales: Cambiar la estructura formal de la organización y los patrones de interacción de las partes en conflicto.
  En su mayor parte, se debe asumir que los conflictos destructivos son casi siempre disfuncionales. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar a las técnicas de manejo de conflicto.

Del mismo modo se puede dar técnicas de estimulación de conflicto como son:

• Comunicación: Emplear los mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles de conflicto.
• Traer externos: Agregar empleados a un grupo cuyas experiencias, valores, actitudes o estilos gerenciales difieren de aquellos de los miembros actuales.
• Reestructurar la organización: Realinear los grupos de trabajo, alterar las normas y regulaciones, incrementar la interdependencia y realizar cambios estructurales similares para romper el statu quo.
• Señalar un crítico: Designar a un crítico par que argumente a propósito en contra de la mayoría de las posiciones sostenidas por el grupo.
Etapa V: Resultados: La interacción acción – reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias puede ser: Resultados funcionales y resultados disfuncionales.
Crear conflicto funcional
La creación de un conflicto funcional es un trabajo difícil. Se puede considerar como: Un ingrediente común de las organizaciones que crean exitosamente el conflicto funcional es que recompensan el desacuerdo y castigan a quienes evitan el conflicto.

LOS GRUPOS

Entendemos por grupo una pluralidad de individuos que se relacionan entre sí, con un cierto grado de interdependencia, que dirigen su esfuerzo a la consecución de un objetivo común con la convicción de que juntos pueden alcanzar este objetivo mejor que en forma individual.El grupo se caracteriza por ser una pluralidad de personas que conforma un conjunto, una unidad colectiva vinculada por lazos reales. Es a su vez una unidad parcial inserta en el seno de una colectividad más amplia, y una entidad dinámica que, sin embargo, tiende a estructurarse y a organizarse en busca de una estabilidad relativa.La interacción es la esencia del grupo. No habría grupo sin interacción, sino simplemente un cúmulo de personas sin más, sin sentido ni dirección ni propósito. No estaría contemplada como grupo una aglomeración casual o accidental, como sería el caso de un cierto número de personas que coinciden en el metro. Los colectivos de mujeres, de personas mayores o de universitarios, por ejemplo, son categorías o unidades teóricas que tampoco entrarían en la consideración de grupo.

Aspecto que Caracterizan al Grupo

1. Interacción: los miembros interactúan con cierta frecuencia, de forma personal y a partir de ciertas pautasestablecidas.La conducta y acciones de cualquiera de sus miembros sirve de estímulo al comportamiento de otros.


2. Interdependencia: los individuos dependen unos de otros para poder alcanzar los objetivos grupales. No solamente interactúan, sino que también comparten normas o desempeñan funciones que se complementan.


3. Finalidad: sus integrantes realizan actividades colectivas que contribuyen al logro de objetivos comunes.


4. Percepción: el grupo es directamente observable; los miembros perciben la existencia del grupo, tienen un sentimiento de pertenencia al mismo, y se comportan como grupo de cara al exterior. Su entidad es reconocida como tal por sus propios miembros y por los demás. Existe una conciencia y un sentimiento de grupo que se configura a través del desarrollo del "nosotros" frente al "ellos".


5. Motivación: el grupo permite satisfacer necesidades individuales, tanto explícitas como implícitas. Las primeras suelen encajar directamente con las tareas y el objetivo concreto del grupo. Las implícitas pueden resultar menos evidentes -amistad o liderazgo, por ejemplo- pero movilizan al individuo a participar en las actividades grupales.


6. Organización: el grupo tienen una determinada estructura que se traduce en la distribución de papeles, configurando un sistema de roles entrelazados que representan un cierto nivel o estatus, así como una serie de normas de funcionamiento compartidas.


7. Actitud: el grupo comparte determinadas actitudes y valores que forman parte de su propia cultura.


8. Estabilidad: la interacción entre los miembros no es algo puntual, sino que se produce con una relativa duración en el tiempo. La estabilidad vendrá marcada por el tipo de grupo.

CLASIFICACION DE LOS GRUPOS

Los grupos pueden ser formales o informales.

• Formales: nos referimos a los que define la estructura de la organización, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el comportamiento de los individuos está estipulado y dirigido hacia las metas de la organización.


• Informales:son alianzas que no tienen una estructura formal ni están definidos por la organización. Estos grupos son formaciones naturales del entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social.

Todavía es posible clasificar las agrupaciones en grupos de mando, de tareas, de interés y de amigos.

• Los grupos de Mandos: está determinado por el organigrama de la empresa. Está compuesto por los individuos que reportan directamente a determinado jefe.


• Los grupos de Tareas: es determinado por la organización, representan la asociación de aquellos que se unen para culminar una encomienda de trabajo. Sin embargo, los límites de un grupo de tareas no terminan con el superior jerárquico inmediato sino que pueden cruzar las relaciones de mando.


• Los grupos de Amigos: se crean cuando sus integrantes comparten una o más características. Las alianzas sociales, que con frecuencia rebasan el contexto laboral, se basan en una edad o unos orígenes semejantes, la afición por un equipo de fútbol o de la defensa de opiniones políticas afines, por citar unas pocas características.
  

Los grupos informales prestan un servicio muy importante puesto que satisfacen las necesidades sociales de sus miembros. Debido a las interacciones que resultan por la proximidad física o ejecución de tareas, se observa que muchas veces los trabajadores emprenden actividades en conjunto, como jugar al golf, trasladarse en grupo del trabajo a casa, tomar el almuerzo y hablar en los descansos. Debemos reconocer que estas relaciones entre individuos, aunque informales, influyen hondamente en su comportamiento y desempeño.

No hay una razón exclusiva para que los individuos se unan en grupos. Como casi todos pertenecemos a varios grupos, es obvio que cada uno nos proporciona diferentes beneficios.Las razones más importantes para que las personas formen grupos son:

Seguridad: Al unirse a un grupo los individuos reducen la inseguridad de "estar a solas". Se sienten más fuertes, tienen menos dudas personales y resisten mejor las amenazas cuando pertenecen a un grupo.

Estatus: Entrar en un grupo que los demás consideran importante confiere a los miembros reconocimiento y una posición.

Autoestima: Los grupos infunden en las personas sentimientos de valía; es decir, además de comunicar una posición a los foráneos, pertenecer a un grupo, también fomenta la sensación de valer a los propios integrantes.

Afiliación: Los grupos satisfacen necesidades sociales. A las personas les gusta el trato frecuente al que se prestan los grupos. Para muchas personas estos intercambios en el trabajo son el principal satisfactor de sus necesidades de afiliación.

Poder: La acción de un grupo consigue a menudo lo que no puede el individuo solo. Hay una fuerza en la suma.

Consecución de metas: Hay ocasiones en las que se requiere más de una persona para realizar una tarea: cuando hace falta reunir dotes, conocimientos o fuerza para terminar el trabajo. En tales casos, la administración recurre a un grupo formal.

Comportamiento Organizacional

En el transcurso de la última década, se manifestó la necesidad de implementar nuevos cambios a las organizaciones, ya que por la constante evolución de los procesos de información, y las nuevas tendencias hacia el desarrollo en los comportamientos que las organizaciones emprenden para su propio beneficio, siendo primordial la participación de los trabajadores y sus directivos.

¿Qué es Comportamiento Organizacional?

• Campo de estudio que investiga el que los individuos, grupo y estructura ejercen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el proposito de aplicar los resultados para el mejoramiento de la eficacia de una organización.(Robbins.S. 1996).

• Estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones.(Davis, K & Newstrom,J. 1991.

Objetivos del Comportamiento Organizacional

1. Describir sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones distintas. Al lograr esto permite a los administradores se comuniquen con un lenguaje común respecto del comportamiento humano en el trabajo.
2. Entender por qué las personas se comportan como lo hacen. Los administradores se frustrarán mucho si sólo pudieran hablar acerca del comportamiento de sus empleados sin entender las razones subyacentes. Por ende, los administradores interesados, aprenden a sondear en busca de explicaciones.
3. Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del comportamiento organizacional. En teoría, los administradores tendrían la capacidad de predecir cuáles empleados serán dedicados y productivos, y cuáles se caracterizarán por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en determinado momento (de modo que sea posible emprender acciones preventivas).
4. Controlar al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. Los administradores son responsables de los resultados de rendimiento, por lo que les interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo y la productividad de los empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho propósito.