14 de oct. de 2008

El Conflicto Dentro del Comportamiento Organizacional


En toda empresa se en cuenta un recurso humano en acción, en donde cada individuo desempeña su rol y si este no esta bien definido da paso a la posibilidad de que surja un conflicto que degenere en un clima negativo que afecte el comportamiento organizacional de la empresa.


Para ello, la gerencia debe estar bien preparada en como manejarlo adecuadamente, a fin de dar paso a acciones, que favorezca la solución y no afecten a la organización. Ante esta realidad que es factible, cabe preguntarse si realmente la gerencia está preparada para enfrentar un conflicto, cómo manejarlo, cómo negociarlo. Muchas veces el no saberlo enfrentar conlleva a situaciones muy negativas para la empresa, de aquí la importancia de ser analizado en su alcance repercusiones todo lo concerniente al conflicto.


Según Robbins define el conflicto como " Un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente, algo que le importa la primera parte". También sostiene que los conflictos pueden observarse desde varios puntos de vistas:


  • El Tradicional
  • De las relaciones humanas
  • Interaccionistas
Tradicional: consiste en suponer que todo conflicto es malo. El conflicto era visto negativamente y era utilizado como sinónimo de términos de violencia, destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa.


Relaciones Humanas: este punto de vista sostenía que el conflicto es una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones. Puesto que el conflicto es inevitable, la escuela de las relaciones humanas apoyó la aceptación del conflicto al mencionar que no puede ser eliminado y que podría beneficiar el desempeño del grupo. El enfoque de las relaciones humanas dominó la teoría del conflicto desde finales de la década de los cuarenta hasta mediados de la década de los setenta.


Interaccionista: Este enfoque no sólo lo acepta, sino que lo alienta. Todo con base en un grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo está inclinado a volverse estático, apático y no responsivo a las necesidades del cambio e innovación, por lo que los lideres, bajo el enfoque interaccionista, deben mantener un nivel mínimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrítico y creativo.


Para Robbins el conflicto funcional es aquel que sustenta las metas del grupo y mejora su desempeño y el disfuncional es el que obstaculiza el desempeño del grupo. Sin embargo Robbins señala que la visión de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento de la gente que genera el conflicto. Puesto que todo conflicto debe evitarse, se necesita simplemente dirigir la atención a sus causas y corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeño del grupo y de la organización.


Conflicto Funcional Versus Disfuncional


Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño, éstas son formas constructivas y funcionales del conflicto. Hay conflictos que obstruyen en desempeño del grupo; éstas son forma disfuncionales o destructivas del conflicto.
El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeño del grupo. El impacto del conflicto en el individuo y en el grupo rara vez son mutuamente excluyentes, de modo que las formas en que los individuos perciben el conflicto pudieran tener una influencia importante en su efecto en el grupo. Un integrante del grupo podría percibir una acción como disfuncional, porque su resultado es personalmente no satisfactoria para él. Sin embargo la acción sería funcional si hace progresar los objetivos del grupo.

Proceso del Conflicto

El proceso del Conflicto consta de los siguientes pasos:

Etapa I: Incompantibilidad u oposición de metas. El primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que generen oportunidades para que surja el conflicto. No necesitan llevar directamente al conflicto, pero al menos una de estas condiciones es necesaria si el conflicto va a emerger, esas condiciones son: Comunicación, estructura y variables personales.


Etapa II: Cognición y personalización: Las condiciones anteriores sólo pueden llevar al conflicto cuando una o más de las partes son afectadas, y están conscientes del conflicto.
El hecho de que el conflicto es percibido no significa que está personalizado. Es a nivel del sentimiento cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensión, frustración u hostilidad. En esta etapa los temas problemáticos tienden a definirse, es el momento en el proceso cuando las partes deciden que se trata el conflicto. Además las emociones juegan un papel importante al moldear las percepciones.


Etapa III: Intenciones: Las intenciones influyen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto, son decisiones para actuar de una manera determinada. Muchos de los conflictos se acentúan porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra parte, no siempre refleja el comportamiento con precisión las intenciones de una persona.
Pueden identificarse cinco intenciones del manejo del conflicto: competencia (asertiva y no cooperativa), colaboración (asertiva, y cooperativa), evasión (ni asertiva ni cooperativa), complacencia (no asertiva y cooperativa), y compromiso (rango medio tanto en asertividad como en cooperatividad.


Etapa IV: Comportamiento: En esta etapa los conflictos se hacen visibles, incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.
Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en práctica las intenciones de cada parte. Esas conductas tienen una calidad de estímulos que está separada de las intenciones. Como resultado de cálculos erróneos o estatutos los comportamientos abiertos a veces se desvían de las intenciones originales.

Etapa V: esta etapa es una especie de proceso dinámico de interacción. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar las siguientes técnicas de manejo de conflicto:

  • Solución del Problema: Entre las partes en conflicto con el fin de identificar el problema y resolverlo a través de la discusión abierta.
  • Metas de Rango Superior: Crear una meta compartida que no pueda lograrse sin la cooperación de cada parte en el conflicto.
  • Expansión de los Recursos: Un conflicto es causado por la escasez de recursos. La expansión de recursos puede crear una solución.
  • Evasión aplanamiento: Minimizar diferencias mientras se enfatizan intereses comunes entre las partes en conflicto.
  • Compromiso mando autoritario: Cada parte renuncia a algo de valor la gerencia utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto, comunica sus deseos a las partes involucradas.
  • Alteración de las variables humanas: Utilizar las técnicas de cambio del comportamiento para alterar las actitudes y comportamientos que causan el conflicto.
    • Alteración de las variables estructurales: Cambiar la estructura formal de la organización y los patrones de interacción de las partes en conflicto.
    En su mayor parte, se debe asumir que los conflictos destructivos son casi siempre disfuncionales. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar a las técnicas de manejo de conflicto.

Del mismo modo se puede dar técnicas de estimulación de conflicto como son:


• Comunicación: Emplear los mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles de conflicto.
• Traer externos: Agregar empleados a un grupo cuyas experiencias, valores, actitudes o estilos gerenciales difieren de aquellos de los miembros actuales.
• Reestructurar la organización: Realinear los grupos de trabajo, alterar las normas y regulaciones, incrementar la interdependencia y realizar cambios estructurales similares para romper el statu quo.
• Señalar un crítico: Designar a un crítico par que argumente a propósito en contra de la mayoría de las posiciones sostenidas por el grupo.
Etapa V: Resultados: La interacción acción – reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias puede ser: Resultados funcionales y resultados disfuncionales.
Crear conflicto funcional
La creación de un conflicto funcional es un trabajo difícil. Se puede considerar como: Un ingrediente común de las organizaciones que crean exitosamente el conflicto funcional es que recompensan el desacuerdo y castigan a quienes evitan el conflicto.